1、行业选择：成败各占一半

　　从电话机与彩电的资源相关程度来看；这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。

　　从行业吸引力程度来看，90年代初中国彩电行业总体吸引力不大：（l）产品供大于求。自1989年5月起，彩电销售突然剧减，厂家出现大量积压。1991年，国内彩电产量为1205万台，销售量为542万台，出口260万台，出现400万台积压；（2）市场竞争激烈。全国当时已引进了180条电视机生产线，总生产能力超过3000万台；（3）在国家限制进口的政策下，一批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮，加入中国市场的竞争；（4）1989年8月，长虹降价350元，导致彩电价格下降，而成本由通货膨胀而上升，彩电业获利能力呈下降趋势；（5）政府放开彩电价格管制，1992年4月正式取消特别消费税，彩电业进入市场化时期。

　　在上述行业总体吸引力不大的前提下，TCL集团经过广泛、周密地市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：大屏幕彩电。这是TCL成功的第一位因素--市场/产品选择策略。

　　当时中国彩色市场细分状况是：（1）国产彩电大多数为56cm以下，64cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断；（2）进口的大屏幕彩电价格高达1.4万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装置与功能（如丽音）；（3）国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。

　　在开发新产品过程中，TCL集团针对中国市场的需求，分析出国内外同类产品优劣势，走出一条独特的设计路线：（1）相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；（2）相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式，多制式和全功能摇控为主攻方向，提高了产品的质量水平。

　　2、进入方式：扬长补短

　　TCL在1992年可转移到彩电行业且能有效地利用的资源主要是：TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这是其长处。但彩电业对TCL来说又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度成为能否成功的重要因素。

　　TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71cmTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。

　　合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司，具有以下特点：（1）在香港和海外有一定销售网络；（2）在中国大陆没有自己独立的品牌；（3）缺乏独立开拓中国大陆市场的能力；（4）在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂。这正是补TCL之短的理想伙伴。

　　通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50%出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。

　　3、南北兼并：巩固市场地位

　　TCL进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。1996年3月26日，中国彩电业的“龙头老大”长虹集团率先降价，将彩电业推到规模竞争阶段。

　　TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。

1997年，TCL集团提出“二次创业”战略目标：到2000年发展成为电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合型大型企业集团，年销售总额达到150亿元。而在1997年，TCL销售总额为54亿元，为实现其目标，年销售额增长率应达到40%以上。但1997年销售增长率只有20%，看来TCL目标的实现是艰巨的任务。

　　我们认为，TCL应充分利用品牌，销售网络及合作经验等优势，通过合资购并方式发展相关性多元化经营，而避免进入无相关领域；在巩固国内市场的同时，利用陆氏集团海外市场网络及邻近香港地理优势，进行跨国经营。