1. 在西文企业发展的早期，甚至在我国现有的企业中，企业领导和管理者是靠直觉、常识“拍脑袋”来决策的。

　　2. 随着管理科学的发展，决策者们试图运用数学模型和电脑支持的决策工具，进行最佳决策方案的求解。但由于各种因素的影响，现实生活中最佳方案并不存在。

　　3. 现代企业管理中，群体决策得到足够重视：

　　个人决策与群体决策的比较

　　　　　　个人决策 　　　　　　　　群体决策

　　速度:　　 快 　　　　　　　　　　 　　慢

　　正确性:　　 较差 　　　　　　　　　　较好

　　创造性:　　 较大　　　　　　　　　　　 较小

　　风险性: 视个人气质、经历而定　　　 若成员（特别是领导）富于冒险性，则总体更冒险；若成员（特别是领导）趋于保守，则总体更保守。

　　适用场合: 结构不明需创新的工作　　　　 结构明确、程序固定的工作

　　4. 群体决策的有利方面：

　　1. ）汇集更多知识与信息，集思广益，提高决策质量；

　　2. ）考虑方案更周全；

　　3. ）群体决议使更多人感到负有更大责任；

　　4. ）执行者参与决策，接受程度增加，贯彻更顺利。

　　5. 群体决策的不利方面：

　　1. ）成员受到群体压力抑制，正确意见可能得不到表达；

　　2. ）群体被有才干的人左右掌握，妨碍其他人的创造性和积极性；

　　3. ）群体决策易于妥协，有时反而产生意气之争。

　　6. 群体决策的应用技巧：

　　1. ）群体决策效果随着年龄和职务升高而减弱，年轻、低级人员可得到较 好的群体决策效果；

　　2. ）5~11人的中等规模群体最有效，2~5人小规模群体较易取得一致意见;

　　3. ）凡是平等排列座位、不突出领导的群体，作出的决策质量较高，所需 时间较短；

　　4. ）使成员成为评论者，对任何意见坦率开展评论，支持和保护持异者表 达其见解；

　　5. ）将总是交付群体决策讨论时，不要在开始时表达倾向性意见；

　　6. ）在决策中可指定一位或轮流担任“唱反调”角色，展开类似辩论赛中 正方、反方的辩论。

　　7. 在企业中培养一些“闯将”，让他们独立思考，在企业中赋予相当地 位，使之成为榜样，鼓励更多人发表意见。

　　8.对重大决策事项会议，选择远离办公场所的乡间别墅、度假村召开，摆 脱具体事务的干扰，打败上下级界限，敞开思想，畅年欲言。

　　二、指挥

　　1. 指挥的形式

　　1）口头命令：

　　· 面对面地下达命令

　　· 通过电话下令

　　· 通过他人转达

　　2）书面命令：

　　· 下达工作任务书

　　· 下达命令文件

　　· 在文件、材料上批示、签字

　　3）通过工作会议指挥。

　　2、指挥的注意事项

　　1. ）命令要简洁、准确、尽可能使用专业语言，不能产生歧义；

　　2. ）指挥要及时，避免延误，且一般要限定执行时间；

　　3. ）指挥要具有可操作性，是可执行的；

　　4. ）对一件事情多次指挥，要确保前后一致，不要矛盾；

　　5. ）上级部门要统一指挥、步调一致，要避免越级指挥、多头指挥使下级无所适从；

　　6. ）指挥通过多个层面时，要确保指挥通路的畅通；

　　7. ）在紧急事件时，可打破常规进行指挥；

　　8. ）对多次指挥中出现的共性问题，提炼到形成规章制度来解决；

　　三、执行

　　1. 一般而言，应无条件服从并执行上级命令。

　　2. 台对命令有异议，可在执行前提出（保留意见），但须不折不扣的执行；可对其命令执行速报告上级。 　　

　　3. 执行者对命令挂靠过程出现的意外情况，在其职责范围内的自行处置，超越范围的迅报告上级。

　　4. 对紧急事件处理，极少情况下可“先斩后奏”，但须慎用。且应及时将事件经过及处理结果报告上级。

　　5. 执行命令须按规定时间完成。除特殊情况外，不得找出借口拖延，或阳奉阴违地执行。

　　6. 对每一次命令执行情况，按规定及时复命，或留下记录以备检查。

　　7. 完成任务的标准可在下达进附加说明，否则按惯例或企业常规标准执行。

　　四、检查、监督

　　企业要在规章体系中建立完整的检查、监督制度。

　　（一）实施检查、监督分给制：

　　1. 各个员工、部门岗位自查；

　　2. 直级上级对下级的检查；

　　3. 间接上级或同级间的横向、交叉检查；

　　4. 上级对下级的越级检查；

　　5. 社会各界的监督。

　　（二）检查、监督的内容：

　　（1）“一事一查”，对每一个命令的招待情况进行检查；

　　对照工作标准或目标进行检查；

　　（3）对心项工作内容、职能进行检查。

　　1. 定期或不定期进行工作检查；

　　2. 组成专门瓣工作组进行调查；

　　3. 领导对工作场所的例行巡查；

　　4. 进行不公开的检查或突击检查；

　　5. 企业设立专职检查员或监督员专司检查、监督职能；

　　6. 聘请外界专家对企业内部进行诊断、考察，提出中肯意见；

　　7. 聘请注册会计师对企业财务进行专项审计；

　　8. 收集企业内外的投诉意见、传播报道。

　　（三）检查、监督的实施要点：

　　1. 检查、监督活动要与推行工作目标责任制、绩效考核结合起来，并作为其重要环节。

　　2. 检查、监督结果及时总结、分析、上报，并妥善保管有关材料。

　　3. 除按企业保密规定，应保密电码的检查结果、数据外，一般检查结果应与当事人直接见面或间接通知之，并征求其对检查结果的意见。

　　4. 被检查人拒绝检查，后果由其承担；检查人未按规定、不守原则检查，或对违规现象不加制止，对其后果负有共同（主要）责任。

　　五、控制

　　（一）任何一个控制过程可划分为：

　　1. 要设立目标，制定绩效标准；

　　2. 衡量或测评实际绩效；

　　3. 实际绩效与原订目标进行比较，并对它们之间偏差作出解释；

　　4. 采取必要的校正措施以实现预期计划。

　　（二）选择合适的控制方式。

　　方式1：事前控制

　　在工作成果尚未完成之前，就发现将来工作结果可能的偏差，提前采取校正措施，使预期偏差不致发生。

　　方式2：事后控制

　　对最后的工作成果进行衡量，根据偏差大小及发生原因，对投入和生产过程采取校正措施，以使产出能符合标准。常规的成本控制，财务控制，审计、质量控制均属此类。其缺陷在于有一个时间滞后效应。

　　方式3：筛选控制

　　某项工作如能满足原订标准，则被允许；如不能满足原订标准，则对其进行控制。

　　1. 在控制中应建立正常的下情上达机制，允许下级反映意见和申诉，关及时裁决处理。

　　2. 要掌握调控艺术和技巧。按照ABC分类法，关键的往往是少数的，选择重要的战略调控点，以点带面、以点控面。

　　3. 调控力度要恰当。不痛不痒无效果，过强亦可能适得其反。

　　4. 控制应有适度弹性，以应付意想之外的变动；控制系统的设计也要符合经济原则，不能过于复杂、浪费正常工作时间。

　　5. 领导者要树立足够的威信，言必信、行必果，避免丧失公信力后企业局面失控的情况出现。

　　6. 从企业管理趋势看，现代企业不能过分搞强权、铁腕人物治理，可尝试依靠职工自觉性的自主管理、自我调节反馈。

　　六、值班

　　1. 值班是保证企业运行不间断、持续进行的一种机制。

　　2. 值班机构设置方案：

　　1. ）对连续流程性企业，每天24小时生产，立总调度室，负有值班责任；

　　2. ）对大型企业，一般可设立值班室；

　　3. ）对中小企业，由行政部门负责值班功能，不必单设机构。

　　3、值班应实行领导轮值与门卫值勤恳相结合，必要时设立值班经理一 职。

　　4、值班重点在下班后、夜间、周末或节假日。

　　5、值班人员在授权范围内处理（常规）工作。

　　6、为值班处配置通讯工具，留下领导先遣和联络办法，便于紧急时与领导及时联系。

　　7、值班人员有时负有对考勤工作的监管责任。

　　值班售货员何等好日志填写和值班的交接工作，必要时提交值班重大事件专案报告。